На заметку наемному работнику в Германии. Часть 8. Мотивация на работе, критические замечания, отношение к опозданию, интро- и экстраверты

Information
[-]

***

10 факторов, которые убивают мотивацию на работе 

Мотивация сотрудников определяет их эффективность. Эти 10 факторов лишат мотивации даже самого целеустремленного.

Отсутствие внимания

Как часто начальник поздравлял вас с днем рождения? Речь даже не о подарках, которые в немецком офисе лучше делать только в разумных пределах: "опасная зона" начинается в Германии в районе 15 евро. Все, что дороже, будет воспринято с подозрением. Как давно шеф говорил вам спасибо и хвалил за проделанную работу? Чаще всего начальник отмечает то, что ему не нравится. И это убивает мотивацию.

Потеря времени

Его всегда не хватает. А если на сотрудника обрушивается поток писем, звонков и совещаний, то он быстро понимает, как неэффективно проводит время, не успевая решить важные задачи. Отсюда и чувство неудовлетворенности: весь день в делах, но без видимых результатов.

Недостаток общения

Сообщение от начальника, письмо по электронной почте, оставленная записка на столе, - но вот живого общения становится все меньше, а без него сотрудники начинают быстро ощущать себя потерянными.

Решения

У начальника много проблем, которые он решает ежедневно: расширение одного отдела, уплотнение другого, реструктуризация бизнеса, введение нового графика работы... Но если сотрудники узнают об этих решениях постфактум и последними, то их мотивация быстро испаряется.

Пессимизм

Если в коллективе ощущается постоянное недовольство начальства, то не стоит удивляться, что и сотрудники быстро потеряют мотивацию. Если и так все плохо, то зачем напрягаться?

Шеф-холерик

Разговор на повышенных тонах, частые срывы, перетекающие в упреки и угрозы, хаотичность в принятии решений, - все это совсем не воодушевляет команду.

Стресс

Когда у сотрудников при одной только мысли о большом объеме работы портится настроение, не стоит ждать от них высокой производительности. Стресс, постоянное напряжение, чувство неудовлетворенности могут подорвать настрой любого коллектива.

Неуверенность в завтрашнем дне

Если сотрудники все время вынуждены думать о том, продлят ли им договор в следующий раз, а о постоянном договоре они уже и не мечтают, то в долгосрочной перспективе они потеряют не только уверенность в завтрашнем дне, но и всякое желание работать эффективно.

Кумовство

Вас давно уже должны были повысить, а обошел коллега - друг шефа? Бонусы достаются приближенным сотрудникам, а рядовым ничего не светит? Когда в коллективе рука руку моет, мотивация сотрудников, не попавших в круг доверенных, равна нулю.

Зарплата

Хотя многие опросы показывают, что для сотрудников немецких компаний денежный фактор далеко не самый важный и на первом месте стоят возможности для самореализации, все-таки не стоит преуменьшать его значение. Недовольство зарплатой быстро сказывается на атмосфере в коллективе.

Марина Борисова

https://p.dw.com/p/2xM7W

***

Отрезвляющий душ немецкой критики: как выйти сухим из воды. Если есть замечания к работе, немцы не будут от них оберегать 

Критика - это больно. Но в Германии она является неотъемлемой частью делового общения, а похвала - редкостью. Как научиться не обижаться и не сдаваться: экспресс-курс закалки.

Кто из нас готов добровольно стать под ледяной душ критики, услышать о себе откровенную правду без прикрас? Кто встречает дружелюбной улыбкой острые замечания? Если вы ответили "я" хотя бы на один вопрос, вам работать в Германии будет проще. Для тех же, кто пока морально не готов к таким ударам, проведем сеанс закаливания.

Дарья Болль-Палиевская, эксперт по межкультурной коммуникации из Дюссельдорфа, однажды проводила семинар для немецких менеджеров высшего звена. Во время презентации один из участников заметил ошибку в предложении. "Один сделал замечание, а одиннадцать остальных смотрят и ждут: что же она будет делать. Их это так забавляет, что я буквально чувствую, как они внутренне радуются", - рассказывает эксперт. В тот момент она готова была провалиться сквозь землю. "Какой позор! - подумала Дарья. - Я изображаю из себя тренера перед важными людьми, которые заплатили большие деньги за семинар. А сама не в состоянии даже правильно написать слово". В тот момент ей казалось, что под угрозой ее деловая репутация. "Я ненавидела этого дядьку", - со смехом вспоминает она. Сегодня Дарья организует подобные семинары под маркой "Fit for Russia".

Вся правда о вашей работе

Критика изначально несет в себе конфликтный потенциал, констатирует преподаватель межкультурной коммуникации Джеймс Чемберлен в Высшей школе Бонн-Рейн-Зиг. Даже если беседа задумывается как конструктивная, нет гарантии, что критикуемый воспримет ее именно так. Этот потенциал повышается, когда друг с другом общаются представители разных культур. Если вас пригласили на обсуждение результатов вашей работы к немецкому начальнику, готовьтесь получить сполна, предупреждает Чемберлен: "Когда дело доходит до критики, она - бум! - выстреливает вам прямо промеж глаз. Без глушителя". В Германии объективная правда важнее чьих-либо чувств, объясняет он.

Критика в Германии закрытой темой не является. "Как бы мы над собой ни работали, критика в немецком стиле всегда останется для нас болезненным моментом. Ведь немцы совершенно не думают о том, чтобы пощадить критикуемого", - подтверждает Дарья Болль-Палиевская. Для здешней культуры характерна ориентация на задачу и ее успешное выполнение, следовательно, такая форма диалога - это норма, и никто не принимает критику на свой счет.

Правда, сейчас и немцев учат американскому стилю делового общения: перед тем как критиковать, следует похвалить сотрудника и смягчить ситуацию: "Все это время вы прекрасно работали и зарекомендовали себя с лучшей стороны, но…" Но подобная дипломатия пока не распространена в здешних широтах.

Критика прямо и подробно - это по-немецки

И без того сложную ситуацию может усугубить диаметрально противоположный способ формулирования мыслей. Общества подразделяются на высококонтекстные и низкоконтекстные, гласит теоретическая концепция, выведенная американским антропологом Эдвардом Холлом. Россия относится к первым, а Германия и другие немецкоязычные страны - ко вторым. Для них характерна высокая степень вербализации, то есть абсолютно все проговаривается и обсуждается. Из этого вытекает манера прямого общения, типичная для немцев.

"Я что, должен тебе все разжевать?!" - по-русски это чаще всего возглас раздражения. В высококонтекстных обществах, таких как в России, пауза или жест порой выражают больше, чем досконально изложенная мысль. Люди привыкли извлекать информацию из контекста, а подробные объяснения могут и обидеть.

Эти различия в общении непосредственно влияют на стиль выражения критики. Если критикует человек, привыкший к прямым высказываниям, то адресат - представитель противоположной культуры, скорее всего, воспримет эту прямоту как грубость или агрессию.

"Вот мы сидим все вместе, работаем, я достаю бутерброд, откусываю...", - вспоминает Алексей из Санкт-Петербурга о том, как работал в Бонне над научным проектом с немецкими коллегами. "Не нужно есть, когда мы работаем", - раздался вдруг серьезный голос коллеги. Но Алексей не обиделся. "За несколько лет, проведенных в Германии, я привык, что все разложено по полочкам: во время перерыва нужно есть, а во время работы - работать", - говорит молодой IT-специалист. Когда его критикуют, он старается в первую очередь понять причину.

Именно так и советует поступать иностранцам преподаватель Джеймс Чемберлен. По его словам, лучше посмотреть на ситуацию со стороны, поставить психологический буфер и рационально все взвесить. Сдержаться и спокойно спросить: "Что вы имеете в виду?", сообщая собеседнику, что это - не неприятие критики, а стремление понять ситуацию.

Главный плюс: никаких подтекстов

Дарья Болль-Палиевская призывает извлекать из прямой критики преимущества и не искать дополнительный смысл в словах. "Я всегда говорю своим русскоговорящим участникам: вам повезло - с немцами легко! Не нужно размышлять, что человек имел в виду. Если вам сказали: "Вы неправильно подготовили проект", это не значит, что нужно стучать кулаком по столу, дуться или увольняться, - объясняет тренер. - Это не оскорбление и не месть, а стремление к тому, чтобы компания эффективно работала, соблюдались порядок и дисциплина".

Если же критиковать в Германии по долгу службы приходится вам, не ходите вокруг да около, иначе немецкий собеседник может и не понять, что это критика, советует Джеймс Чемберлен. Алексею и здесь пришлось подстроиться под местные стандарты, отбросив привычные формулы вежливости вроде: "Ты себя хорошо чувствуешь? А может, ты не выспался?" Алексей понял, что немцев такая увертюра только сбивает с толку, поэтому говорит без обиняков: "У тебя сегодня работа продвигается слишком медленно, и ты задерживаешь других".

Мало того, здесь еще и не хвалят. Если американскую культуру управления можно сравнить с "чирлидингом" - начальник с энтузиазмом выражает свою поддержку и хвалит, чтобы поддержать сотрудника на верном пути, то в Германии - все наоборот. Молчание руководства - лучшая похвала, объясняет Чемберлен. "Если вам ничего не говорят, радуйтесь - значит, вы все делаете правильно", - говорит он с улыбкой. Ему самому как американцу пришлось привыкать к этому в Германии.

После случая с ошибкой на своем семинаре Дарья Болль-Палиевская научилась с благодарностью принимать критику. Теперь она даже поворачивает игру на 180 градусов: "Кстати, о критике. Если вы так же напролом будете критиковать своих партнеров в России, договор вам не подписать". Представляя себе сорванные сделки, конфликты и упущенные возможности выйти на российский рынок, напрячься приходится уже немецким бизнесменам.

Автор: Ксения Польская

https://p.dw.com/p/13EYx

***

Как немцы относятся к опозданию 

Как выглядит рабочий график в немецких фирмах, и что делают с теми, кто регулярно опаздывает?

Время - деньги?

Исследования показывают, что каждый десятый сотрудник немецкой компании опаздывает на работу хотя бы раз в месяц. Основные причины опозданий достаточно банальные: пробки или другие проблемы с общественным транспортом, поздний подъем, погодные условия и необходимость вести детей в школу по утрам.

Четверть компаний, подчеркивают авторы одного из исследований, уже успели уволить как минимум одного нерадивого коллегу за несвоевременные появления в офисе. Не слишком ли строгий подход? Если верить юристам, уволить работника можно лишь тогда, когда опоздания происходят регулярно по вине самого сотрудника.

Кроме того компания обязана письменно или устно предупредить виновного о перспективе увольнения в случае повторного нарушения дисциплины. "Например, если сотрудник постоянно опаздывает в офис из-за пробки, которая каждый день встречается на этом отрезке пути, его обязанность - раньше выезжать на работу, - поясняет в интервью DW адвокат из Дюссельдорфа Елена Смелова. - Если же пробка образовалась из-за неожиданной аварии, вины работника в случившемся нет". Однако забастовка общественного транспорта, о которой было объявлено заранее, не может быть оправданием. По закону, сотрудник должен принять все меры самостоятельно, чтобы прийти на работу вовремя. За опоздание он может получить выговор.

Полихронизм и монохронизм

В контексте немецких рабочих отношений время является экономической категорией, именно поэтому повторяющиеся опоздания считаются серьезным проступком. Впервые об этом заговорил антрополог Эдвард Холл, который первым попытался сравнить мировые культуры, взяв за основу такой критерий, как восприятие времени.

В результате он выделил страны с монохронной и полихронной деловой культурой. В первых руководствуются принципом "время - деньги" и воспринимают любое опоздание как проявление неуважения к деловому протоколу и к себе лично. К любителям рабочих графиков, расписаний и распланированных встреч относятся, например, жители Германии, а также США и Скандинавии. Кстати, не только на работе, но и в немецком быту со словом "Termin" - "назначенная встреча", "установленный срок" - можно столкнуться повсеместно.

В полихронных культурах быть пунктуальным, напротив, совсем не обязательно. Здравая доля хаоса и выполнение нескольких дел одновременно - отличительные черты таких стран. Латинская Америка, Средиземноморье и некоторые арабские государства - образцы полихронизма.

"К этой модели следует, тем не менее, подходить с осторожностью: использовать ее можно только в качестве ориентира, а не истины в последней инстанции, - предупреждает в беседе с DW специалист по межкультурной коммуникации Марион Дате (Marion Dathe). - Во-первых, такие сравнения легко переходят в категорию стереотипов, а, во-вторых, исследованию Холла уже все-таки более 40 лет". В последние десятилетия, по ее словам, немецкое общество стало более межнациональным, и как следствие - более гибким.

На честном слове

Так, если для чиновников сидеть в бюро с 8 утра до 5 вечера - привычное дело, коммерческие предприятия Германии нередко переходят на более гибкие графики работы. Не редкость, если сотрудники сами выбирают время, когда приходить в офис (Gleitzeit). А то и вовсе перестают высчитывать, сколько часов в неделю они сидят в кресле, ориентируясь лишь на достижение результата (Vertrauensarbeitszeit). Все большую популярность завоевывают такие модели, как частичная занятость (Teilzeit), разделение рабочего времени между несколькими сотрудниками (Job-Sharing), а также удаленная работа (Telearbeit).

"Связи между отраслью и определенной моделью обычно нет, - рассказывает DW Петра Штраль (Petra Strahl) из Ганновера, консультирующая фирмы в вопросах организации рабочего времени. - Исходя из своего опыта, могу сказать, что каждый работодатель решает для себя сам, по какому графику работают его сотрудники. Это зависит лишь от внутренних потребностей компании".

"И тем не менее, нельзя недооценивать важность такого фактора, как время, - подчеркивает специалист по межкультурной коммуникации Марион Дате. - Даже если в офисе действует гибкий график, лучше ориентироваться на коллег: если один приходит в офис в 7 утра, а другой в 10, в коллективе могут возникнуть недопонимание, зависть и вражда". Поэтому прежде чем переводить будильник на час позже, лучше заранее обговорить это с работодателем.

Автор: Наталия Лазарева   

https://p.dw.com/p/1CDcc

***

Интроверты оказались лучшими боссами для экстравертов 

Об интровертах в контексте лидерства говорят все больше. Мы постепенно узнаем об их присутствии среди руководителей. Тем не менее, основная часть написанной на тему лидерства литературы посвящена менеджерам-экстравертам. Надо сказать, что большей частью об экстравертах будет и все нижеследующее, но только не как о лидерах, а как о членах команд, руководимых интровертами.

В ходе проведенного нами исследования мы опросили более 300 руководителей высшего звена – и интровертами оказались более 30 процентов из них. Среди управляющих среднего и нижнего звена это число приближается к 50 процентам. То, как руководят интроверты, значительно влияет на успешность наших предприятий.

Давайте рассмотрим три ключевых направления того, как интроверты могут быть успешными менеджерами для своих подчиненных-экстравертов. Главное, что мы увидим, что для этого им нужно лучше понимать своих экстравертных коллег.

Во-первых, им необходимо рассматривать характерные особенности экстравертов как их весомые преимущества, а не недостатки. в бизнесе говорят: «мы не ценим того, чего у нас нет». Да, экстраверты могут иногда увлекаться работой и создавать слишком накаленную атмосферу в коллективе. Но и они могут внести значительный вклад в работу при наличии внимательного и творческого к ним подхода, энергии и энтузиазма. Таким образом, первый шаг к эффективной работе с экстравертами заключается в том, чтобы рассматривать их как ценных членов команды,  обладающих своими особенными навыками и способностями.

Паузы позволяют интровертам использовать их главные преимущества: способность думать и анализировать. Экстраверты — и это во-вторых, также нуждаются в передышках, но у них они носят совершенно иной характер. После длительного (как им кажется) пребывания в одиночестве экстраверты нуждаются в стимуляции, иначе они впадают в летаргию. Поэтому они направляются в кафетерий за дозой кофеина, и самое главное - за разговорами и шутками, что позволяет им «зарядить батарейки». Не нужно ждать от них, что они вернутся из буфета с новым решением проблемы. Но они вернутся оттуда с новым энтузиазмом.

Способность внимательно слушать своего собеседника считается одним из традиционных преимуществ интровертов, и в отличие от экстравертов это действительно так. Суть третьего вывода заключения состоит в том, что экстравертам импонирует/необходим больший эмоциональный контакт со слушателями и собеседниками. Будь то во время шутки или рассказа, презентации слайдов в корпоративном зале заседаний или изложения идеи в ходе совещания, интроверты должны эффективно реагировать на энергичность экстравертов и внимательно слушать.

Не смотря на то, что в целом интроверты являются замечательными слушателями, иногда экстраверты воспринимают эту их способность как пассивное безучастие. Во время своей речи экстраверты возбуждены, взбудоражены своей речью и обсуждаемым предметом, поэтому требуют обратной связи в виде активного участия в беседе. Если слушатель остается спокоен, не реагирует и не участвует в обмене энергией, это может расстроить экстраверта и навести на предположение, что его идеи не нашли поддержки.

Интроверт сосредотачивается на обдумывании того, что ему говорит экстраверт, однако этого мало для хорошего руководства; активное участие — вот залог успеха. Когда экстраверт слушает другого экстраверта, он кивает, наклоняется вперед, улыбается или хмурится; он может не соглашаться, но он полностью участвует в обмене информацией.

Вероятно, у вас есть коллеги, которые ведут себя именно так, и, возможно, порой вам кажется, что они перебарщивают. Но экстраверты питаются энергией, которую генерирует аудитория, находящаяся в эмоциональном контакте с ними, и это позволяет им функционировать на полную мощность.

***

Итак, в этой статье я дал три ключевых совета менеджерам-интровертам, по эффективному руководству над подчиненными-экстравертами. Я надеюсь, что если менеджеры-интроверты последуют этим советам, то, помимо успеха, они заслужат благодарность сотрудников-экстравертов.

Карл Моoр, профессор Desautels Faculty of Management (Университет МакГилл, Монреаль), научный сотрудник Green Templeton College (Оксфордский Университет) «Expert Online» 2018

Перевод Юлии Никитиной, Desautels Faculty of Management, Университет МакГилл

http://expert.ru/2018/11/25/introvertyi-okazalis-luchshimi-bossami-dlya-ekstravertov/

***

Если ваш начальник – психопат 

Психопаты – это не только маньяки-убийцы из кинотриллеров. Международная группа исследователей утверждает, что данного рода патология всё более распространяется среди менеджеров высшего и среднего звена, превращающих повседневность подчинённых в мучительную каторгу.

По мнению берлинского психиатра Пауля Бабияка (Paul Babiak), который провёл соответствующее исследование вместе со своими коллегами из США и Швейцарии Робертом Хейром и Райнхардом Халлером (Robert Hare, Reinhard Haller), «с психологической точки зрения, есть много общего между убийцей с большой дороги и начальником-самодуром». И тот, и другой, уверен учёный, стремятся к «максимальной самореализации, выраженной далеко не только в деньгах, а в первую очередь во власти над другими людьми – жертвами». Проведя анализ психологических типов, учёный опубликовал в журнале советы для наёмных работников, которым не повезло с руководителями.

Начнём с типа «хаот». Такой начальник обладает способностью одним только своим появлением нарушать работу целого отдела. По его убеждению, никто, кроме него работать не умеет и не проявляет должного рвения и творческого подхода. Особая примета: его личный стол всегда завален бумагами и объедками. Совет подчинённым: сохраняйте спокойствие, не поддавайтесь на провокации – через час или максимум завтра проблема забудется. Правда, на её месте возникнет новая.

«Холерик» громок и агрессивен, он хлопает дверьми и постоянно повышает голос на сотрудников, ибо уверен, что это единственно верный способ донести до окружающих своё (естественно, правильное) мнение. Главная установка для подчинённых: ни в коем случае не отвечать грубостью на грубость, лучше всего не слушать его и заниматься своим делом.

Начальник, страдающий «нарциссизмом», требует ежеминутной похвалы в свой адрес и не выносит критики. Что делать? Хвалите, если есть силы, иначе придётся искать другую работу. И, естественно, постарайтесь скрыть свои таланты, которых у вас по определению не может быть больше, чем у шефа. Его особые признаки: дорогая одежда, манерные выражения, вычурные жесты.

Следующий тип – «светский лев». Кстати, как отмечают психологи, в этой категории преобладают «львицы». Они стремятся превратить трудовую повседневность в нескончаемый праздник с вечеринками, совместными застольями и вылазками на природу всем коллективом по выходным. Здесь имеет место определённый плюс – гарантированные подарки от руководства на дни рождения, свадьбы и т. д. Но есть и минус: такой образ жизни, как правило, нравится молодым и одиноким сотрудникам с сильными нервами, а у более взрослых и семейных отнимает слишком много личного времени.

Есть ещё «фанатик порядка», который делает главную ставку на соблюдение трудового режима, в частности, штрафует за опоздание на службу и на разбросанные по столу бумаги. Он обожает цифры и склонен к мании величия. Совет тут простой: не выделяться и следовать неписаным правилам.

Также существует тип начальника, в принципе не умеющего быть благодарным. Удачно проведённая конференция, блестяще составленный договор с партнёрами – ничто не может выдавить из такого босса слово «спасибо». Психологи советуют задавать указанным руководителям прямой вопрос о том, довольны ли они вашей работой. Лучше всего делать это по электронной почте, а если лично, то по предварительной записи – через секретаря.

По подсчётам Пауля Бабияка, патологический образ поведения свойствен как минимум каждому 25-му руководителю среднего звена в Германии и каждому 10-му – высшего. И это, как полагает учёный, вполне естественно: «Без определённой доли самовлюблённости и нарциссизма сегодня сделать карьеру в Европе нереально».

Газета «Русская Германия»

http://www.rg-rb.de/index.php?option=com_rgchik&task=item&id=6040&Itemid=4


Infos zum Autor
[-]

Author: Марина Борисова, Ксения Польская, Наталия Лазарева, Карл Моoр

Quelle: p.dw.com

Added:   venjamin.tolstonog


Datum: 24.04.2019. Aufrufe: 146

Kommentare
[-]

Kommentare werden nicht hinzugefügt

Ihre Daten: *  
Name:

Kommentar: *  
Dateien anhängen  
 


zagluwka
advanced
Absenden
Zur Startseite
Beta