Oб эффективности Объединеннoй судостроительнoй корпорации России, отношениях с государством и конкуренции

***

Как плавать в соляной кислоте

Значимость судостроения как стратегической отрасли промышленности России за последний год существенно выросла. Да, теперь страна здесь должна рассчитывать в основном на свои силы: построить суда за границей не так-то просто. К тому же последние события потребовали существенной перестройки логистических потоков, дополнительно подсветив необходимость иметь собственный флот.

Объединенная судостроительная корпорация (ОСК) — главный игрок судостроительной промышленности России, объединяющий около 40 предприятий отрасли, в компетенции которого не только военное, но и гражданское судостроение. ОСК в основном приходится и придется решать задачу по созданию современного флота, включающего в себя широкий спектр судов.

Сроки сжатые, объемы большие. Все успеть и все сделать — для этого корпорация должна быть весьма эффективной и обладать необходимыми компетенциями, технологиями, кадрами, пулом проверенных поставщиков и партнеров. И не только. С вопроса об эффективности «Эксперт» и начал разговор с генеральным директором ОСК Алексеем Рахмановым.

Журнал «Эксперт»: — Пять лет назад в интервью «Эксперту» вы оценили эффективность ОСК на троечку. А как ее можно оценить сейчас?

Алексей Рахманов: — Свою работу всегда оценивать сложно. Мы копаемся, считаем, что еще больше надо было сделать, еще лучше. Совершенствование управленческих навыков ведь не имеет какой-то конечной точки, живем в парадигме постоянных изменений. Что считать критерием успеха — сложный вопрос.

С одной стороны, много что сделали. В частности, все, что касается внедрения элементов производственной системы, бережливого производства, управляемости ключевыми функциональными потоками. Хорошо идет работа с молодежью, с учебными центрами. Выстроили основные вертикали в части инвестиционной политики и работы с ключевыми поставщиками.

Безусловно, все, что касается производственной деятельности, связано с повышением производительности труда. С учетом того, что наши активы в основном были вертикально интегрированы и заточены на производство военной продукции, нас до поры до времени с производительностью труда никто особо не торопил — мы работали в привычном темпе, набор производственных объемов шел плавно. Но сейчас формат экстенсивного развития, через увеличение численности персонала, мы практически исчерпали. Надо повышать производительность труда в расчете на единицу человеческого и на единицу производственного капитала.

Производственная система стала давать результаты. Еще в начале 2015-го я вывез всех директоров на завод Hyundai, чтобы они посмотрели, что такое реально внедренное бережливое производство. Но тогда это у людей пролетело мимо ушей, они впечатлились, поохали: мол, ну это автопром, — но толком мало что поняли. Дело пошло, когда на верфях почувствовали, что отсутствие системы 5S (базовый элемент производственной системы) может привести к увольнению директора. И сейчас, например, на «Красном Сормово» мы вместо пяти с половиной пароходов научились за год делать девять-одиннадцать. И это практически без копейки инвестиций, а путем организационных мероприятий.

Поэтому я считаю, что мы заслуживаем твердую четверку. До пятерки еще много что нужно доделывать. Работа оказалась гораздо более сложной, длинной и, скажем так, насыщенной очень специфичными вопросами. Например, такими, как межличностные отношения, потому что очень важно не каленым железом выжигать (хотя иногда это последний инструмент, если другие не сработали), а действовать все-таки путем вовлечения.

— Недавно вы сказали, что производственная система за прошлый год дала компании «в плюс» девять миллиардов рублей.

— Так и есть.

— А это какая доля от выручки?

— От выручки это немного, потому что наша выручка за последние пять лет в среднем составляет 350 миллиардов рублей. Но это сопоставимо с объемом чистой прибыли корпорации. А вообще, программа управления издержками, где бережливое производство только один из элементов, дала суммарный эффект в 111 миллиардов рублей за последние шесть лет.

То есть 15‒17 миллиардов по всем видам экономии затрат в год. Это в пять раз больше, чем, например, бюджет управляющей компании АО ОСК. А это именно наша инициатива. Прежде всего, экономия на закупках. Это давало самый большой эффект, но он имеет тенденцию к снижению, потому что один раз улучшили закупку, второй раз улучшили, третий раз улучшили, а дальше эффективность этой работы уже будет снижаться.

Та же самая история с оптимизацией финансовых активов: как только прекратили держать деньги в разных мелких банках, так эффективность финансового управления тут же возросла. Вопрос: что дальше мы можем здесь сделать? Дальше мы уже вступаем в зону действий, от нас не зависящих: ключевая ставка, решения Центрального банка… 

Но такие вещи, как производительность труда, бережливое производство, продолжают иметь достаточно большой ресурс. И мне кажется, это та самая часть, которая займет наибольшую долю в оптимизации затрат. 

И самое главное, чтобы во внешних факторах мы наконец нашли серьезную поддержку и понимание того, как работает судостроение. В частности, большинство стран мира поддерживает отрасль различными видами прямых и косвенных субсидий. Объем мер поддержки судостроения в Китае за последние десять лет составляет в среднем 12 миллиардов долларов ежегодно, в Норвегии в этот же период объем косвенных ежегодных мер поддержки доходил до 17 миллиардов долларов. В России объем косвенной поддержки отраслевых предприятий в среднем составляет менее 0,8 миллиарда долларов в год. 

Усиление вертикали власти будет

— Вы недавно стали генеральным директором Выборгского завода, соответственно, предыдущий руководитель был уволен. Это тоже инструмент повышения эффективности? 

— Это, скорее, субъективная история, потому что с господином Соловьевым (Александр Соловьев, бывший гендиректор Выборгского судостроительного завода. — журнал «Эксперт») наши разговоры об эффективности Выборгского завода шли последние четыре года. Сначала ему предложили целый набор мер по оптимизации работы завода. Затем уточнили ему систему мотивации, серьезно поменяв соотношение постоянной и переменной части заработной платы (в пользу последней. — «Эксперт»). Но и это не дало эффекта. Поэтому не осталось никаких других вариантов. 

— Насколько самостоятельны сейчас директора заводов ОСК? 

— Достаточно самостоятельны. И в дебатах о том, есть ли смысл превратить директора завода в исполнительного директора, очень много как плюсов, так и минусов. 

С одной стороны, единоначалие и прямая подчиненность, приказная, дает свой эффект, чего тут греха таить. По похожей системе работает ОАК и многие другие компании. Но с другой стороны, мы не можем забыть историю, оттолкнуть её. Есть «Севмаш». Это крупнейшее предприятие, градообразующее для Северодвинска. Это 30 тысяч человек, треть корпорации. Превратить там генерального директора в исполнительного директора — значит резко поменять его мотивацию. 

Поэтому сейчас в ОСК ведется кропотливая работа по уточнению всех бизнес-процессов, чтобы добиться лучшего результата. 

— Чем это вызвано? 

— Вот, например, история с рыболовецкими заказами. Наши директора, подписывая контракты, совершили большую ошибку, полагая, что эти проекты будут столь же просты, как другие гражданские заказы. Оказалось, что это не так: ни одного проекта рыболовецких судов не было сделано в России. И никто нам полный комплект рабочей конструкторской документации не передал. Пришлось делать РКД под российские стандарты, менять материалы, системы и оборудование. 

По большому счету в ситуации с рыболовецкими судами, если убрать помощь корпорации, то доброй половины из того, что сейчас достроено, достроено бы не было. Но при этом мы прекрасно понимаем, что одно дело — помогать идущим в ногу, а другое — с боями спорить о приоритетах, которые каждый расставляет, реализуя тот или иной проект. И это, кстати, один из элементов изменений во взаимоотношениях с директорами. Все больше работа начинает напоминать коллективную деятельность вместо хаотичной борьбы за свое личное место под солнцем. 

— И как вы думаете, с Выборгским заводом это единичный случай или… 

— Да нет, у нас есть еще предприятия, где директора находятся на грани. (Пока это интервью готовилось к печати, на прошлой неделе сменились руководители двух предприятий ОСК — Адмиралтейских верфей и Балтийского завода. — журнал «Эксперт») Поймите, никто их туда на кормление навсегда не направлял. Это работа, где есть задачи, которые ставятся при назначении на должность. И они должны быть исполнены. А если нет, то человек должен покинуть свою должность. Это касается всех наемных менеджеров. И исключений нет ни в корпорации, ни на заводе, нигде. 

— То, что вы сами возглавили Выборгский завод, с чем связано? Нет кадров в отрасли? 

— Во-первых, это было важно сделать с точки зрения остроты вопроса, который обсуждался на уровне правительства. Во-вторых, у кандидата должна быть определенная форма допуска. Не было другого выбора, кроме того, чтобы мне самому возглавить завод, пока мы не определимся с кандидатом. 

— То есть это все-таки временно? 

— Надеюсь, что да. Мы сейчас вырабатываем решение, как будет выглядеть структура управления активами. Один из вариантов — вместо генеральных директоров на заводах останутся исполнительные. И при этом все функции управления будут переданы управляющей компании в лице ОСК. Второй вариант — будет два директора (единоличных исполнительных органа), один из которых — исполнительный директор, отвечающий за производство, а второй — в АО ОСК, отвечающий за стратегические направления. Пока прорабатываем оба варианта, чтобы учесть в том числе и субъективные факторы. Время на это нам профильный вице-премьер дал до июля. 

— Определитесь со схемой и выйдете в правительство с конкретным предложением? 

— Да. И от этого уже поменяются контракты, появится либо одна, либо другая форма. Но усиление вертикали власти будет. Без этого, на самом деле, никак. Уже показало время и показала история с рыболовецкими судами: просто нельзя было такое количество времени потратить на внутреннюю борьбу. Когда каждый директор борется за заказ, то что происходит после такой борьбы? Все уходят в демпинг! И получается, что никто, кроме заказчика, от этого не выигрывает. Заказчик в шоколаде, а мы, извините, в долгах, как в шелках. 

Корову — доить, лошадь — кормить

— Чем обусловлена идея передать контрольный пакет акций Балтийского завода «Росатому»? Завод имеет заказы, строит ледоколы. Все у него хорошо. И тут он уходит из ОСК. Неужели такая «корова» самому не нужна? 

— Во-первых, контракты, которые имеет Балтзавод, — это на 91 процент контракты «Росатома». Во-вторых, прежние владельцы завода, которые были до ОСК, я аккуратно скажу, не сильно потрудились, чтобы обеспечить его финансовую стабильность, и он вошел в процедуру банкротства. 

Банкротство — это, с одной стороны, санитария от неэффективного собственника и менеджмента, а с другой — здесь социальные факторы порой значат гораздо больше, чем финансово-экономические. Не споря с прерогативой финансовой дисциплины и необходимости жестко экономить везде, где это возможно, мы все равно понимаем, что для сохранения трудового коллектива государство обязано вмешиваться. 

Ведь тогда Балтзавод «съежился» до двух тысяч человек. Сейчас около семи тысяч, и это уже другое предприятие по своим принципиальным возможностям. Но в тот момент, когда ОСК получила завод, где все было в минусе, не появились бы заказы со стороны «Росатома» на плавучую АЭС и головной ледокол — все было бы по-другому. А ведь это была, по большому счету, добрая воля «Росатома». Я же помню, я сидел напротив Кириенко. Он говорит: «Вы построите?». Я говорю: «Построим, Сергей Владиленович». 

Это был такой, знаете, договор в формате «верю — не верю». Было много скептицизма в отношении того, что потеряны компетенции, потеряны производственные фонды. Ведь от территории, которая была у Балтзавода двадцать лет назад, осталось, наверное, только шестьдесят процентов. Такой актив на Васильевском острове всегда был лакомым куском для тех, кто хотел его превратить во все, что угодно, кроме судостроения. Так что «Росатом», став заказчиком, стал и одним из авторов спасения Балтзавода. 

— Пришло время долг отдать? 

— Слава богу, у нас таких обязательств в контрактах не было, но понятийно мы видим, что, если бы не было заказов Балтзаводу от «Росатома», завод не вылез бы из той дыры, которую в «нулевых» оставили предыдущие собственники. 

— Я понимаю, что вы не можете обсуждать решения государства. Его роль в судостроении будет расти и дальше? 

— Здесь что важно понимать: события февраля прошлого года заставили нас по-новому взглянуть на вопросы обеспечения собственными проектами судов и строительства судов на территории Российской Федерации. Мы все время об этом говорили, даже кричали, но наши заказчики доблестно строили в Корее, в Китае. То есть где угодно, где меры господдержки выше и для заказчика получается дешевле. 

Что такое субсидия в 30 процентов в Китае? Это защита своего производителя. Это привлечение заказов внутрь страны. Коллеги системно субсидируют определенные отрасли промышленности, чтобы они развивались. Мало просто сказать: «Окей, мы голосуем за то, что все будет строиться на наших верфях». Надо помогать и советом, и деньгами. 

— А интересы верфей не учитывали? 

— При реализации программы «квоты под киль» интересы рыбаков были учтены в полном объеме, а интересы судостроителей просто не обсуждались. «Вам заказ нужен? Берите». Виноват, чего уж тут греха таить… Нужно было получше подготовиться, получше подсчитать. Но когда мы сами нарушаем базовые принципы судостроения и каждый раз почему-то находим себе в этом оправдание, то рано или поздно эти оправдания кончаются. 

Например, никогда не закладываются одновременно суда головные и суда серийные. Должно быть хотя бы полгода или год от начала производства головного судна до начала строительства следующего. Но нам же надо всегда быстрее. 

И в результате самые большие у нас убытки по «квотам под киль» получили Адмиралтейские верфи. По сути, по одной простой причине: там все три судна закладывались одновременно. Почему? Потому что нам надо было успевать в те сроки, которые мы сами же, к сожалению, согласовали тоже, не понимая до конца сложности заказов. 

И еще одно: все до единого рыболовецкие суда, которые мы строили, на сто процентов по оборудованию иностранные. Русского там металл да труд. А когда случилась специальная операция, то и пусконаладчики перестали приезжать. Стоит оборудование, стоит мертвым грузом. 

— И что теперь? 

— Слава богу, нашлись добрые люди, которые, как говорится, «обогрели-обобрали». Кстати, обобрали изрядно, потому что приезд пусконаладчиков из разных дружественных юрисдикций закончился тем, что ценник этих пусконаладчиков утроился. 

— В целом программу «квот под киль» вы как оцениваете? 

— Отличный механизм. Дай бог только его синхронизировать по принципу межотраслевых интересов. Ведь мы в рамках выделенного пятилетнего срока год перепроектировали все суда. И нам же этот год никак не вернуть. 

Сейчас будет объявлен второй этап программы. Мы пытаемся убедить Росрыболовство в том, что не надо больше новых проектов. Одиннадцать типов новых судов мы построили под первый этап. Если сейчас сказать, что одиннадцать — конечное число и никаких новых типов судов не будет, то у нас будет больше уверенности, сколько это стоит, особенно после перепроектирования и перехода на российскую компонентную базу. 

— Есть надежда, что все эти одиннадцать типов судов последние и дальше они просто пойдут в серию? 

— Нет. В том-то и дело. Если весь этот процесс будет опять запущен только в угоду рыбакам, то интересы судостроителей никто не будет учитывать. Мы опять получим ту же самую историю. И ничего бы страшного, но тогда мы должны договориться о том, что если это будут головные суда, то они пойдут по особому режиму. Есть общепринятая мировая практика: суда неизвестного типажа, у которых нет объекта сравнения, строятся либо по ориентировочным ценам, либо по принципу возмещения издержек. Сколько я потратил, чтобы создать новое изделие, столько мне и заплатили. 

Я абсолютно убежден, что нужно продолжать эту программу, что строить суда в России нужно. Единственное, чуть-чуть поднастроить, как говорится, механизм самой программы и проинвестировать в техническое перевооружение верфей. 

— Насколько серийное судно получается дешевле головного? Тридцать процентов? 

— По нашему опыту действительно получается 20‒30 процентов, в зависимости от сложности самого проекта. 

— Ледоколы 22220 — уже большая серия? 

— Ну как большая: только сейчас четвертый и пятый достраиваем. 

— Достраиваете, плюс на шестой и седьмой подписали контракты. Цена снижается? 

— Формально цена не снижается по одной простой причине. Индексы-дефляторы, которые применяет Министерство экономического развития, ниже, чем скорость роста реальных цен в экономике. Но вот что происходит однозначно — трудоемкость изготовления падает. От первого головного до четвертого парохода трудоемкость упала почти на 26 процентов. И это говорит о том, что действительно экономия на серии существует. 

— Вы уже зарабатываете на этих ледоколах? Прибыль на них есть? 

— В целом, если будут приняты наши предложения, мы сработаем в ноль. 

— И вам это выгодно? 

— Мы целый завод подняли.

 — Завод работает, люди зарплату получают, металл покупается и так далее. Но вы же тоже коммерческая организация и должны заработать. 

— А вот это хороший вопрос: кто мы? Разные органы разговаривают с нами по-разному. Экономические субъекты с нами разговаривают как с коммерческой организацией. А, условно говоря, государственные заказчики с нами разговаривают как с казенной организацией. Поэтому мы иногда теряемся. Смотрим в зеркало и не поймем: мы вообще кто? 

— А сами-то как думаете? 

— Конечно, как любое АО, мы созданы для извлечения прибыли. Но тех, кто регулирует цены и, как следствие, прибыль ОСК, больше, чем число коллег на открытом рынке. Кто бы стал спрашивать у супермаркета, почему он поднял цену на сметану, если он ее купил на 20 процентов дороже? А если мы металл покупаем на 20 процентов дороже, мы цену пересмотреть на пароход не можем. Зато, если мы экономим, у нас просто уменьшается выручка, потому что она в ряде случаев формируется от себестоимости. Если каждый сэкономленный рубль уменьшает выручку на рубль, как мне объяснить директорам верфей смысл экономии? Вот и думайте сами, кто мы — казенная организация или экономическая. 

— Так, может, приватизация, о которой говорил глава ВТБ Андрей Костин — неплохая идея для ОСК? 

— Как идея, конечно, неплохая, но вот что касается реализации, тут есть проблемы. Во-первых, история развития лидеров судостроения уже доказала, что это конкуренция мер государственного участия и поддержки: Корея, Китай, Япония, США… список можно продолжать. Только консолидация и господдержка, более ничего не помогает в глобальной конкуренции. 

Во-вторых, у половины отрасли уже был печальный опыт работы в частных руках. Те же Балтзавод, Северная верфь, Выборг. Частные руки испарились, а сделанное ими до сих пор разгребаем. Проблема-то не в виде собственности. Лошадь может стоять в государственной конюшне, может в частной, но если ее не кормить, она сдохнет и там и там. 

Строить можем

— Существует перспективный план заказов на судовую гражданскую технику до 2035 года. Сколько по этому плану судов нужно построить? 

— Цифры постоянно меняются. Сначала это было 800 судов, потом 1100, с учетом планов по выбытию судов «река — море», а там достаточно много уже «ржавых корыт», дышащих на ладан. А после следующей итерации проведенных совещаний о необходимости обеспечения вывоза сельскохозяйственной продукции и природных ресурсов количество потребных судов поднималось еще выше. Недавно Минпромторг назвал итоговую цифру — 985 судов. 

Но при этом любое количество должно быть привязано к какому-то временному периоду. И вот последнее совещание, которое состоялось у зампреда правительства Дениса Валентиновича Мантурова по поводу дизелестроения, в том числе в контексте судостроительных вопросов, закрепило меня в уверенности в том, что такой план нельзя делать меньше, чем на пятьдесят лет. То есть с учетом жизненного цикла судна в двадцать лет мы должны обеспечить исполнение двух инвестиционных циклов наших судовладельцев. 

Но последние пятнадцать лет никто же особенно не заботился о том, чтобы создавать производство судового комплектующего оборудования. Более того, основной низкооборотный дизель Брянского машиностроительного завода был снят с производства в 2015 году окончательно (эти двигатели изготавливались с 1961 года по лицензии датской компании Burmeister & Wain. — журнал «Эксперт»). 

Суда-то мы построим. Но у нас не будет наиболее дешевого формата — «бочки с моторчиком», где есть большой низкооборотный дизель и прямой привод на вал. Получается, что мы будем давать нашим эксплуатантам более дорогие технологические решения, пусть они будут хорошие, пусть они будут современные, но они будут дороже. И дальше одна только амортизация в тарифе сделает наших перевозчиков неконкурентоспособными. 

Поэтому нельзя смотреть только на перевозчиков и только на судостроителей. Мы должны обязательно вовлечь производителей основных видов судового комплектующего оборудования, навигации, металла. Всего того, из чего получается пароход. И дальше смотреть, как это все аукнется на цене фрахта. 

Нужна скоординированная на государственном уровне работа по восстановлению перевозок судами российской постройки природных ископаемых и иных ресурсов на протяжении следующих пятидесяти лет. Сейчас, скорее всего, нужно дать возможность купить подержанные суда, чтобы просто не останавливался грузопоток. А за то время, пока эти суда будут доживать свой жизненный цикл, подготовить производство судов в конкурентных ценах, с конкурентным оборудованием, которое не ухудшало бы экономику перевозчика. 

— Как я понимаю, не все компетенции у нас есть по судостроению. А можно как-то их трансфер организовать из дружественных стран? 

— Давайте так. Конечно, в советские годы мы в основном строили военную технику. Однако у нас были и работали в полном объеме николаевские верфи, была и работала керченская верфь. Но по большому счету крупный тоннаж больше нигде не строился. Пассажирские суда все строились за границей, это Румыния, ГДР, Чехословакия. 

Да, действительно, нам сейчас это все приходится замещать. Но есть уже «Мустай Карим» (четырехпалубный круизный теплоход класса «река — море», проект PV300. — журнал «Эксперт»). «Петр Великий» будет летом этого года готов. С «реки — море» начнем потихонечку входить в сегмент круизеров. Все это дает нам понимание того, что наше счастье в наших руках, а меры государственной поддержки позволяют нам такие суда строить. 

— То есть вы в состоянии построить. А ваши поставщики в состоянии поставить вам все недостающие комплектующие? 

— На «Петре Великом», конечно, есть импортные комплектующие. Но у нас есть понимание того, что может встать на замену. Мы это все отрабатываем. Сейчас идет переходный период, в чем-то находим достаточно простые решения. Например, пропульсия нужна в диапазоне 1,2 мегаватта. И есть как минимум три российских производителя, которые нам могут дать такой двигатель. 

— В 2020 году вы рассказывали, что ОСК делает винторулевые колонки мощностью 1,2 мегаватта, но, когда предлагает их заказчикам, те отказываются от них в пользу импортных. А сейчас изменилась ситуация? 

— Конечно. Откуда же их еще взять? И наконец-то пошли уже реальные оценки качества того, что мы делаем. Говорят так: «Пусть будет русское, пусть будет подороже, но мы лучше купим понадежнее». 

Наши винторулевые колонки по функциональным возможностям равны немецким. Другое дело, сколько там внутри иностранных комплектующих, потому что, например, постановка на производство шестеренок стала целой эпопеей. Пока остаются небольшие элементы, которые мы привозим из-за границы. А так, в общем и в целом, это будет стопроцентное российское производство. 

Сейчас нужно с основной технологией по производству редукторов поработать, чтобы она не была дороже, чем немецкая. То есть какой-то оторопи или страха, что мы из-за чего-то встанем наглухо, нет. Да, предстоит работа с качеством и обеспечением конкурентных цен. Но ситуации, когда нечего ставить на пароход, у нас не будет. 

— О проектировании судов: иностранные бюро ушли, ниша освободилась. ОСК будет наращивать свои компетенции здесь? 

— Безусловно. КБ «Вымпел», например, готово было взять на себя все рыболовецкие суда в свое время. В итоге «Вымпел» делал только рабочую конструкторскую документацию по рыбакам. Уже есть зернышки, которые мы понабрали в этих нехороших обстоятельствах. Плюс используем возможность привлекать частные бюро. 

— С Крыловским центром здесь сотрудничество возможно? 

— Конечно, Крыловка была и остается эффективным научным центром, у которого много что накоплено: и знаний, и возможностей, и талантов. В ее опытовых бассейнах, в том числе в ледовом, можно моделировать любые ситуации. Другое дело, что сейчас все уходит в компьютеры, но в любом случае есть золотое правило: переходя на компьютерную систему моделирования и тестирования расчетов, ты все равно должен иметь физические корреляции с натурными испытаниями, будь то в отношении моделей, будь то в отношении самих изделий. Так что КГНЦ — это полноценный научный центр для судостроения и таковым должен остаться. 

— Некоторое время над была история с ЦНИИ СЭТ (Центральный научно-исследовательский институт судовой электроники и технологии — журнал «Эксперт»), когда вы хотели забрать его в ОСК… 

— И продолжаем хотеть, потому что ЦНИИ СЭТ, занимаясь производством серийной продукции, делает не свое дело. Они, может быть, до конца не поняли глубину проблемы, но, когда мы закончим строить серию ледоколов и предъявим ЦНИИ СЭТ все, что он там, извините за грубое слово, наворотил, я боюсь, что это будет прямое показание к банкротству сразу всего предприятия и всего института. 

Мы считаем, что эта история должна быть поделена на две части. Научная часть пусть продолжает жить и развиваться на территории Крыловки, а производственную часть мы можем забрать себе либо себе с партнерами. С «Русэлпромом» или еще с кем-то. Так что эта тема абсолютно живая, и в случае благоприятного для нас решения очень многие вещи будут реализовываться быстрее и эффективнее. 

— Объемы строительства судов планируются большие, а есть у вас под это производственные мощности? 

— Мы не исчерпали потенциала второй смены. Например, Балтзавод мог бы больше производить и быстрее делать пароходы, если бы там ввели вторую смену и более ответственно подошли к крупноблочному судостроению. 

К сожалению, у нас не было ни одного инструмента для обновления гражданских верфей. Если военные верфи обновляются через государственные программы, то гражданские не имели возможности обратиться даже к Фонду развития промышленности. А брать кредиты по рыночным ставкам на модернизацию производства — это самоубийство.

 Что нам стоит построить

— Сейчас могут в ФРП обращаться? 

— Для модернизации верфей ОСК может использовать механизмы кластерной инвестиционной платформы, КИП. Ее задача — дать льготные кредиты (от двух до ста миллиардов рублей) промышленным предприятиям на создание перспективной гражданской продукции. 

Главный оператор КИП — ФРП. Решение по этому механизму принято, часть наших верфей уже пришла в ФРП, разработаны планы организационно-технического развития, которые позволяют увеличивать производительность труда и сокращать сроки строительства. 

В качестве примера внедрения метода крупноблочного строительства могу привести Северную верфь. Это будет самое крупное промышленное предприятие в Санкт-Петербурге. Вот наш пока недостроенный объект. (Показывает презентацию.) Вот это здание будет 75 метров высотой. Вот этот пролет 46 метров на 250. Вот этот — 70 метров на 250. Наличие этих крытых построечных мест увеличит производительность труда минимум на 40 процентов, а с учетом внедрения крупноблочного метода позволит увеличить производство корпусов судов с четырех до семи, а потом и до девяти штук. 

И такие инвестиции нужно делать. И поэтому, когда мы с «Росатомом» разговариваем о том, нужно или не нужно новую верфь строить, то приходим к выводу: если мы сейчас сделаем точечную модернизацию наших верфей, пройдемся по ключевым переделам, то сможем увеличить количество производимых судов не на проценты, а действительно кратно. 

— И новую верфь можно будет не строить? 

— А вот поживем и увидим. На самом деле новая верфь или новая площадка для сборки крупнотоннажных или арктических судов, безусловно, нужна. Но и у нас есть парочка решений, которые мы сейчас обсуждаем, которые могут в этом смысле для всех пригодиться. 

— Сколько денег намерены взять в ФРП? 

— Общий объем инвестиций, который нам нужен, — порядка 350 миллиардов рублей на десятилетку. Из них процентов 50 — инвестиции в трудноокупаемые объекты (такие как гидротехнические сооружения). Здесь мы рассчитываем, что получим какой-то инструмент дополнительной господдержки, а все остальное, в частности оборудование, системы и механизмы для перемещения грузов и так далее, спокойно окупается при кредитах от ФРП. Мы уже посчитали. 

— Из ФРП будете деньги привлекать, а как насчет ФНБ? 

— Конечно, мы полагаем, что если судостроение — это государственная задача, то было бы правильно обеспечить капитальный грант со стороны правительства и на этой базе решить все наши текущие и накопившиеся проблемы. Тем более что многие отрасли такого рода инструментами пользуются. 

Но в текущих условиях нужно понимание того, что государство может предложить в качестве оптимальной модели поддержки. У нас есть свои расчеты, по которым видно, что капитальный грант — это самый быстрый, самый простой вариант. Все остальное будет идти медленнее, с более длительными сроками окупаемости. Соответственно, приличную рентабельность мы увидим только по истечении срока действия этих инструментов, будь то ФРП и КИП, будь то ФНБ, будь то выпуск бондов. 

На самом деле к программе поддержки судостроения и ОСК нужно еще добавить льготный лизинг, который должен работать в формате револьверного механизма через вклад в уставный капитал лизинговых компаний. Сегодня лизинговые программы охватывают суда «река — море» и немножко круизных судов, но не охватывают, например, основные транспортные решения для вывоза углеводородов или балкера. 

— То есть деньги нужно дать не только вам, но и, допустим, ГТЛК? 

— Это не важно. Мы провели опрос наших потребителей, которые сказали, что готовы выдержать в рублях ставку четыре процента для грузовых перевозок, по пассажирским перевозкам ставку от двух, но не выше двух с половиной процентов годовых и на срок пятнадцать, двадцать или тридцать лет. Если же брать сегодняшние рыночные ставки, то про судостроение можно забыть. Просто сразу и навсегда.

 — Ваши заказчики говорят, что за границей строить дешевле, чем в ОСК, где цены порой на четверть выше… 

— Сейчас я вам покажу. Вот смотрите (показывает презентацию): количество мер поддержки в Китае — восемнадцать. В Норвегии — девять. В России — три. Если взять нашу цену за сто процентов и сравнить с ценами турецких производителей, убрав их поддержу со стороны государства, то получится, что турки строят на пять процентов дороже, чем Россия. С Норвегией еще хуже ситуация. Они с нами почти в паритете, но если убрать и у них меры поддержки, то они должны, по логике, быть на 32 процента дороже. Как говорится, бей своих, чтобы чужие боялись. 

Или вот, например, краболов. Мы законтрактовались заметно дороже, чем в Китае. Но при этом таможенную ставку заказчики должны заплатить при импорте судна? Должны. Тридцать процентов господдержки китайцы получают? Получают. И тридцать процентов коэффициент головного судна. Хочешь не хочешь, а во всем мире такой коэффициент существует. Применим? Применим. И получается, что если вот здесь головное судно и здесь головное судно, то цены вот эти оказываются, видите, в паритете. С Китаем в паритете! 

— Но заказчику-то дешевле обходится все-таки. 

— Да. Заказчику обходится дешевле. Я все прекрасно понимаю. Но послушайте, если одни плавают в бассейне с соляной кислотой, а другие — с водой, то разные условия влияют на результат. Что спорить-то? А для зрителя — да, даже интереснее. Те, которые в соляной кислоте, лучше шевелят ногами.

Автор: Николай Ульянов, заместитель главного редактора, редактор отдела промышленности журнала «Эксперт»

Источник - https://expert.ru/expert/2023/17/kak-plavat-v-solyanoy-kislote/